Дозоры все организации

Содержание страницы:

чУЕ ДМС ЙЗТПЛБ

чПРТПУЩ Й ПФЧЕФЩ

  1. рТПЕЛФ
    • юФП ФБЛПЕ «дПЪПТЩ»?
    • уЛПМШЛП УФПЙФ ХЮБУФЙЕ Ч ЙЗТЕ?
    • лБЛПЧЩ УЙУФЕНОЩЕ ФТЕВПЧБОЙС Л ЙЗТЕ?
    • еУФШ МЙ ЙЗТПЧПК ЛМЙЕОФ Й ЗДЕ ЕЗП УЛБЮБФШ?
    • лБЛ У чБНЙ УЧСЪБФШУС?

  2. нЕУФП ДЕКУФЧЙС
  3. йОЩЕ. уФПТПОБ уЙМЩ. пТЗБОЙЪБГЙЙ Й ХЮБУФЙЕ Ч ОЙИ.
    • лФП ФБЛЙЕ йОЩЕ?
    • уЛМПООПУФШ Й ЛБЛ ЕЕ ЧЩВТБФШ?
    • уЛПМШЛП ЧУЕЗП УМПЕЧ УХНТБЛБ Й ЛПНХ ПОЙ ДПУФХРОЩ?
    • лБЛ ТБЪЧЙЧБФШ РЕТУПОБЦБ?
    • юФП ФБЛПЕ пд? (ВЩФ, ВПК)
    • лБЛЙЕ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ ЕУФШ Х РЕТУПОБЦБ?
    • лБЛ РЕТЕНЕЭБФШУС НЕЦДХ МПЛБГЙСНЙ?
    • дМС ЮЕЗП ОХЦОЩ МЙГЕОЪЙЙ Й ЗДЕ ЙИ РПМХЮЙФШ?
    • тЕЗЙУФТБГЙС Ч дПЪПТЕ?
    • пТЗБОЙЪБГЙЙ Ч НЙТЕ йОЩИ Й ХЮБУФЙЕ Ч ОЙИ.

  4. жЙОБОУЩ.
    • лБЛ ЪБТБВПФБФШ ДЕОШЗЙ?
    • юФП ФБЛПЕ н.ф.б.в., ЗДЕ ПОБ ОБИПДЙФУС, ЛБЛ Й ЮЕН ФПТЗПЧБФШ?
    • юФП ФБЛПЕ фПТЗПЧЩК гЕОФТ, ЗДЕ ПО ОБИПДЙФУС, ЛБЛ Й ЮЕН ФПТЗПЧБФШ?
    • зхн (лТЕНМШ, лТБУОБС РМПЭБДШ), ЛПНЙУУЙПООЩЕ Й ЮБУФОЩЕ НБЗБЪЙОЩ.

  5. рМБФОЩЕ ХУМХЗЙ.
    • юФП ФБЛПЕ ФБМЕТЩ Й ЛБЛ ЙИ РПМХЮЙФШ?
    • уну-ХУМХЗЙ.
    • вАТП рТЙЛМАЮЕОЙК.

  6. вПЙ.
    • лБЛ ЧЩЪЧБФШ ОБ ДХЬМШ?
    • лБЛ РТЙУПЕДЙОЙФШУС Л ВПА?
    • нПЦОП МЙ ХЛТБУФШ РТЕДНЕФЩ?
    • юФП ФБЛПЕ ЙЪНПФ Й ЛБЛ ПФ ОЕЗП ЙЪВБЧЙФШУС?

юФП ФБЛПЕ «дПЪПТЩ»?

рТПЕЛФ УПЪДБО ОБ ПУОПЧЕ ФТЙМПЗЙЙ уЕТЗЕС мХЛШСОЕОЛП «оПЮОПК ДПЪПТ», «дОЕЧОПК дПЪПТ», «уХНЕТЕЮОЩК дПЪПТ». уПУФБЧМСАЭЙНЙ РТПЕЛФБ СЧМСАФУС ПОМБКО-ЙЗТБ «дПЪПТЩ» Й ЬФПФ УБКФ, РПУЧСЭЕООЩК ЧУЕНХ, ЮФП УЧСЪБОП У ЙЗТПК, Б ФБЛЦЕ ЛОЙЗБН у. мХЛШСОЕОЛП.

уЛПМШЛП УФПЙФ ХЮБУФЙЕ Ч ЙЗТЕ?

тЕЗЙУФТБГЙС Й ЙЗТБ Ч РТПЕЛФЕ ВЕУРМБФОБС, ПДОБЛП Ч РТПЕЛФЕ ЕУФШ ТСД РМБФОЩИ ХУМХЗ ПЪОБЛПНЙФШУС У ЛПФПТЩНЙ чЩ НПЦЕФЕ Ч УЕФЙ НБЗБЪЙОПЧ «фБМЕТМЕОД» Й Ч йОФЕТЖЕКУЕ ХРТБЧМЕОЙС РМБФОЩНЙ УЕТЧЙУБНЙ, МЙВП ОБ УБКФЕ лПННЕТЮЕУЛПК УМХЦВЩ.

лБЛПЧЩ УЙУФЕНОЩЕ ФТЕВПЧБОЙС Л ЙЗТЕ?

a. ВТБХЪЕТ Internet Explorer 6 ЙМЙ Mozilla Firefox 1.0
b. ЧЛМАЮЕООБС РПДДЕТЦЛБ cookies
c. ЧЛМАЮЕООБС РПДДЕТЦЛБ javascript

еУФШ МЙ ЙЗТПЧПК ЛМЙЕОФ Й ЗДЕ ЕЗП УЛБЮБФШ?

ч ДБООЩК НПНЕОФ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС ФЕУФЙТПЧБОЙЕ ОПЧПЗП ЙЗТПЧПЗП ЛМЙЕОФБ. уУЩМЛБ ОБ ОЕЗП ВХДЕФ ЧЩМПЦЕОБ ЪДЕУШ УТБЪХ РПУМЕ ЪБЧЕТЫЕОЙС ТБВПФЩ.

лБЛ У чБНЙ УЧСЪБФШУС?

уЧСЪБФШУС У ОБНЙ НПЦОП РП ЬМЕЛФТПООПНХ БДТЕУХ game@dozory.ru пВСЪБФЕМШОП РТПЮЙФБЕН Й ПФЧЕФЙН.

2. нЕУФП ДЕКУФЧЙС

уПВЩФЙС ТБЪЧПТБЮЙЧБАФУС ОБ ХМЙГБИ нПУЛЧЩ-ЙОПК. лБЦДЩК ДЧПТ, ХМЙГБ, РБТЛ Й ДБЦЕ чБЫ ПЖЙУ НПЗХФ УФБФШ НЕУФПН УИЧБФЛЙ фЕНОЩИ Й уЧЕФМЩИ йОЩИ.

3. йОЩЕ. уФПТПОБ уЙМЩ. пТЗБОЙЪБГЙЙ Й ХЮБУФЙЕ Ч ОЙИ.

лФП ФБЛЙЕ йОЩЕ?

йОЩЕ — МАДЙ ПВМБДБАЭЙЕ ОЕЮЕМПЧЕЮЕУЛЙНЙ УРПУПВОПУФСНЙ. йОЩЕ ЕУФШ фЕНОЩЕ Й уЧЕФМЩЕ, уЧЕФМЩЕ ВЕТХФ УЧЕФМХА ЬОЕТЗЙА, фЕНОЩЕ — ФЕНОХА.

уЛМПООПУФШ Й ЛБЛ ЕЕ ЧЩВТБФШ?

еУФШ 4 УЛМПООПУФЙ РЕТУПОБЦБ.
бДЕРФ уЧЕФБ — УЛМПООПУФШ ФПМШЛП ДМС уЧЕФМЩИ йОЩИ. йОЩЕ, ЧЩВТБЧЫЙЕ ЬФХ УЛМПООПУФШ, РПМХЮБАФ ВМБЗПУМПЧЕОЙЕ уЧЕФПН РТЙ ЪБЭЙФЕ йОЩИ УЧПЕК УФПТПОЩ УЙМЩ, ОЕ ЙНЕАФ РТБЧБ ОБ ЪБЭЙФХ фЕНОЩИ Й ОБ ЧИПД Ч БФБЛХ ОБ уЧЕФМПЗП.
уМХЗБ фШНЩ — УЛМПООПУФШ ФПМШЛП ДМС фЕНОЩИ йОЩИ. уМХЗЙ фШНЩ РПМХЮБАФ ВМБЗПУМПЧЕОЙЕ фШНПК РТЙ БФБЛЕ ЙОЩИ РТПФЙЧПРПМПЦОПК УФПТПОЩ УЙМЩ, ОЕ ЙНЕАФ РТБЧБ ОБ ЪБЭЙФХ уЧЕФМЩИ йОЩИ Й ОБ ЧИПД Ч БФБЛХ ОБ фЕНОЩИ.
пФЧЕТЦЕООЩЕ — УЛМПООПУФШ ДМС фЕНОЩИ Й уЧЕФМЩИ йОЩИ. йОЩЕ, ЧЩВТБЧЫЙЕ ЬФХ УЛМПООПУФШ, ПФЧЕТЗБАФ ОБЮБМШОЩЕ УЙМЩ, ЛБЛ уЧЕФ ФБЛ Й фШНХ, Й РПМХЮБАФ РТПЛМСФЙЕ ЪБ ЧИПД Ч МАВХА БФБЛХ. ч ФП ЦЕ ЧТЕНС йОЩЕ, УФБЧЫЙЕ ПФЧЕТЦЕООЩНЙ, НПЗХФ ВЕУРТЕРСФУФЧЕООП ЪБЭЙЭБФШ йОЩИ МАВПК УФПТПОЩ УЙМЩ.
уЧПВПДОЩК — УЛМПООПУФШ ДМС фЕНОЩИ Й уЧЕФМЩИ йОЩИ. йОЩЕ, ЧЩВТБЧЫЙЕ ЬФХ УЛМПООПУФШ, ПУФБЧМСАФ ЪБ УПВПК РТБЧП ЧИПДБ Ч МАВПК ВПК , ЛБЛ Ч БФБЛХ ФБЛ Й Ч ЪБЭЙФХ, ЛБЛ ЪБ фЕНОЩИ ФБЛ Й ЪБ уЧЕФМЩИ, У РПМХЮЕОЙЕН РТПЛМСФЙС ОБЮБМШОЩИ УЙМ РТЙ ЧИПДЕ Ч ВПК РТПФЙЧ йОЩИ УЧПЕК УФПТПОЩ УЙМЩ.
чЩВТБФШ УЛМПООПУФШ чЩ НПЦЕФЕ Х УЕВС Ч ЛЧБТФЙТЕ — ЧЛМБДЛБ «оБУФТПКЛЙ».
ч ДБООЩК НПНЕОФ ЧПЪНПЦОПУФШ ЧЩВПТБ УЛМПООПУФЙ ПФЧЕТЦЕООПЗП пфлмаюеоб.

уЛПМШЛП ЧУЕЗП УМПЕЧ УХНТБЛБ Й ЛПНХ ПОЙ ДПУФХРОЩ?

уХЭЕУФЧХЕФ ЧУЕЗП 5 УМПЕЧ УХНТБЛБ, ЧПЪНПЦОПУФШ УРХУЛБФШУС ЗМХВЦЕ РП УМПСН УХНТБЛБ ЪБЧЙУЙФ ПФ ХТПЧОС УЙМЩ йОПЗП. юЕН ЧЩЫЕ ХТПЧЕОШ УЙМЩ РЕТУПОБЦБ, ФЕН ЗМХВЦЕ УМПЙ ЕНХ ДПУФХРОЩ. фБЛ ОБ 2 УМПК УХНТБЛБ НПЦОП УРХУЛБФШУС ХЦЕ ДПУФЙЗОХЧ 4 ХТПЧОС УЙМЩ, ОБ 3 УМПК УХНТБЛБ — ДПУФЙЗОХЧ 2 ХТПЧОС УЙМЩ, ОБ 4 УМПК УХНТБЛБ ФПМШЛП ДПУФЙЗОХЧ 1 ХТПЧОС УЙМЩ, 5 УМПК УХНТБЛБ ДПУФХРЕО ФПМШЛП чЩУЫЙН йОЩН чОЕ лБФЕЗПТЙЙ.

лБЛ ТБЪЧЙЧБФШ РЕТУПОБЦБ?

лБЛ ТБЪЧЙЧБФШ УЧПЕЗП РЕТУПОБЦБ чЩ НПЦЕФЕ РТПЮЙФБФШ Ч вЙВМЙПФЕЛЕ. ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ ЛМБУУБ РЕТУПОБЦБ чБН ОЕПВИПДЙНП ВХДЕФ ТБУУФБЧЙФШ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ Й ОБЧЩЛЙ. х ЛБЦДПЗП ЛМБУУБ йОЩИ ЕУФШ УЧПЙ ПУПВЕООПУФЙ. у ЛБЦДЩН ХТПЧОЕН ХЧЕМЙЮЙЧБЕФУС ЪДПТПЧШЕ РЕТУПОБЦБ Й ЪБРБУ ЬОЕТЗЙЙ. фБЛЦЕ Ч вЙВМЙПФЕЛЕ чЩ НПЦЕФЕ ОБКФЙ ФБВМЙГХ ТБЪЧЙФЙС РЕТУПОБЦБ РП БРБН Й ХТПЧОСН, ЛБТФХ УИЕНХ нПУЛЧЩ-ЙОПК, ПРЙУБОЙЕ ЧУЕИ ЛМБУУПЧ РЕТУПОБЦЕК, НБЗЙЙ Й БТФЕЖБЛФПЧ.

юФП ФБЛПЕ пд? (ВЩФ, ВПК)

пд — пЮЛЙ дЕКУФЧЙС. лБЦДПЕ ДЕКУФЧЙЕ РЕТУПОБЦБ, ОЕ ЪБЧЙУЙНП ОБИПДЙФУС МЙ РЕТУПОБЦ Ч ВЩФХ ЙМЙ Ч ВПА, ЖЙЪЙЮЕУЛПЕ ЙМЙ НБЗЙЮЕУЛПЕ ЪБОЙНБЕФ ПРТЕДЕМЕООПЕ ЛПМЙЮЕУФЧП пд. лПМЙЮЕУФЧП пд РЕТУПОБЦБ ОБРТСНХА ЪБЧЙУЙФ ПФ ЕЗП ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ «ВЩУФТПФБ» Й УМПС УХНТБЛБ ОБ ЛПФПТПН ОБИПДЙФУС РЕТУПОБЦ, ЛБЦДЩК УМПК УХНТБЛБ РТЙВБЧМСЕФ 1 пд Л ВБЪПЧЩН пд.
8 ВЩУФТПФЩ = 6 пд Ч ТЕБМШОПУФЙ
11 ВЩУФТПФЩ = 7 пд Ч ТЕБМШОПУФЙ
14 ВЩУФТПФЩ = 8 пд Ч ТЕБМШОПУФЙ
17 ВЩУФТПФЩ = 9 пд Ч ТЕБМШОПУФЙ
21 ВЩУФТПФЩ = 10 пд Ч ТЕБМШОПУФЙ

лБЛЙЕ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ ЕУФШ Х РЕТУПОБЦБ?

уХЭЕУФЧХАФ 5 ВБЪПЧЩИ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛ:
a. УЙМБ — УЙМШОЩК РЕТУПОБЦ ЙНЕЕФ ВПМШЫЕ ЦЙЪОЕК, ХУРЕЫОЕЕ ДЕТЕФУС Ч ТХЛПРБЫОПН ВПА Й У РТЙНЕОЕОЙЕН ИПМПДОПЗП ПТХЦЙС.
b. ВЩУФТПФБ — ЧМЙСЕФ ОБ УЛПТПУФШ РЕТЕНЕЭЕОЙС Й ЛПМЙЮЕУФЧП ПЮЛПЧ ДЕКУФЧЙК Ч ВПА.
c. ХДБЮБ — ЧМЙСЕФ ОБ ЧУЕ. юЕН ХДБЮМЙЧЕЕ РЕТУПОБЦ, ФЕН ЧЕТПСФОЕЕ РПРБДБОЙЕ Ч ГЕМШ, ЧЕТПСФОЕЕ ВПМЕЕ УЙМШОЩК ХДБТ Ч ВПА Й Ф.Д. иБТБЛФЕТЙУФЙЛБ ПДЙОБЛПЧП ЧМЙСЕФ ЛБЛ ОБ РТЙНЕОЕОЙЕ НБЗЙЙ, ФБЛ Й ОБ ЙУРПМШЪПЧБОЙЕ ПТХЦЙС.
d. ЧПУРТЙСФЙЕ — ЧМЙСЕФ ОБ УРПУПВОПУФШ ХЛМПОЕОЙС ПФ БФБЛ. ыЙТПФБ ЧПУРТЙСФЙС ПЛТХЦБАЭЕЗП НЙТБ ПВПУФТСЕФУС, ЬФП РПНПЗБЕФ йОПНХ ЧПЧТЕНС ЪБНЕФЙФШ РХЭЕООХА РТПФЙЧОЙЛПН РХМА ЙМЙ ЪБЛМЙОБОЙЕ.
e. ЛПОГЕОФТБГЙС — ПФТБЦБЕФУС ОБ УРПУПВОПУФЙ йОПЗП ХДБЮОП БФБЛПЧБФШ. пО УФБОПЧЙФУС ВПМЕЕ УПВТБООЩН, ЮФП РПМПЦЙФЕМШОП ЧМЙСЕФ ОБ ФПЮОПУФШ ЕЗП ДЕКУФЧЙК.
чУЕ ЬФЙ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ ПРТЕДЕМСАФ ОЕЛПФПТЩК УФЙМШ РПЧЕДЕОЙС РЕТУПОБЦБ Ч ЙЗТЕ, ЕЗП ФБЛФЙЛХ ВПС. уДЕМБФШ ЧЩВПТ Ч РПМШЪХ ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП РПЛБЪБФЕМС РТЕДМБЗБЕФУС Ч ОБЮБМЕ ЙЗТЩ. тБЪХНЕЕФУС, чЩ НПЦЕФЕ ТБУРТЕДЕМЙФШ ЧПЪНПЦОПУФЙ РПТПЧОХ, ОП ЗМБЧОПЕ РПНОЙФШ, ЮФП Х ЛБЦДПЗП ЛМБУУБ РЕТУПОБЦЕК ЕУФШ УЧПЙ ПУПВЕООПУФЙ, ЛПФПТЩЕ УФПЙФ ХЮЕУФШ РТЙ ТБУРТЕДЕМЕОЙЙ РЕТЧПОБЮБМШОЩИ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛ.

лБЛ РЕТЕНЕЭБФШУС НЕЦДХ МПЛБГЙСНЙ?

ч нПУЛЧЕ- ЙОПК УХЭЕУФЧХЕФ ОЕУЛПМШЛП УРПУПВПЧ РЕТЕНЕЭЕОЙС НЕЦДХ МПЛБГЙСНЙ.
рЕЫЛПН — Ч МАВХА ФПЮЛХ ЗПТПДБ НПЦОП ДПВТБФШУС РЕЫЛПН, ЬФП ЪБОЙНБЕФ ВПМШЫПЕ ЛПМЙЮЕУФЧП ЧТЕНЕОЙ. пВЭЕУФЧЕООЩК ФТБОУРПТФ — НЕФТП Й ФТПММЕКВХУ, ЛПФПТЩЕ Ч ПФМЙЮЙЕ ПФ ФТБОУРПТФБ Ч нПУЛЧЕ ТЕБМШОПК, ТБВПФБЕФ ЛТХЗМПУХФПЮОП.

фБЛУЙ — РЕТЕНЕЭЕОЙЕ НЕЦДХ МПЛБГЙСНЙ ЪБОЙНБЕФ НЕОШЫЕ НЙОХФЩ, ОП ЪБ ЬФП РТЙДЕФУС ЪБРМБФЙФШ.
мЙЮОЩК/лМБОПЧЩК ФТБОУРПТФ — РЕТЕНЕЭЕОЙЕ НЕЦДХ МПЛБГЙСНЙ ЪБОЙНБЕФ НЕОШЫЕ НЙОХФЩ, ОП ЪБ ЬФП РТЙДЕФУС ЪБРМБФЙФШ.

дМС ЮЕЗП ОХЦОЩ МЙГЕОЪЙЙ Й ЗДЕ ЙИ РПМХЮЙФШ?

мЙГЕОЪЙС — ТБЪТЕЫЕОЙЕ ОБ РТЙНЕОЕОЙЕ НБЗЙЙ ЧОЕ ВПС, ОБ ДТХЗПЗП ЙОПЗП. мЙГЕОЪЙЙ ОБ НБЗЙЮЕУЛЙЕ ЧПЪДЕКУФЧЙС чБН ВХДХФ ЧЩДБЧБФШУС дПЪПТПН, Ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ чБЫЕК БЛФЙЧОПУФЙ, ЕЦЕДОЕЧОП. дМС ЬФПЗП ОЕПВИПДЙНП ЪБТЕЗЙУФТЙТПЧБФШУС Ч дПЪПТЕ.

тЕЗЙУФТБГЙС Ч дПЪПТЕ?

пДОЙН ЙЪ ПВСЪБФЕМШОЩИ ДЕКУФЧЙК ДМС ЛБЦДПЗП йОПЗП СЧМСЕФУС ТЕЗЙУФТБГЙС Ч ДПЪПТЕ
пЖЙУ дОЕЧОПЗП дПЪПТБ ОБИПДЙФУС РП БДТЕУХ пИПФОЩК ТСД, ХМЙГБ фЧЕТУЛБС
пЖЙУ оПЮОПЗП дПЪПТБ ОБИПДЙФУС РП БДТЕУХ тБКПО уПЛПМ, ЫПУУЕ мЕОЙОЗТБДУЛПЕ

пТЗБОЙЪБГЙЙ Ч НЙТЕ йОЩИ Й ХЮБУФЙЕ Ч ОЙИ.

ч нПУЛЧЕ-йОПК УХЭЕУФЧХАФ ПТЗБОЙЪБГЙЙ — пТЗБОЙЪБГЙЙ уЧЕФМЩИ йОЩИ, пТЗБОЙЪБГЙЙ фЕНОЩИ йОЩИ, пТЗБОЙЪБГЙЙ пФЧЕТЦЕООЩИ йОЩИ. х ЛБЦДПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЕУФШ УЧПЙ ФТЕВПЧБОЙС Л ЛБОДЙДБФБН. йОФЕТЕУОЩН ЖБЛФПН СЧМСЕФУС Й ФП, ЮФП фЕНОЩЕ НПЗХФ ЪБЙНУФЧПЧБФШ уЙМХ Х ЮЕМПЧЕЛБ МЙЫШ Ч НПНЕОФ ФСЦЕМЩИ РЕТЕЦЙЧБОЙК, ФП ЕУФШ, ЛПЗДБ БХТБ ЕЗП ФЕНОБ, Б уЧЕФМЩЕ — ЙУРПМШЪХАФ РТЙСФОЩЕ РЕТЕЦЙЧБОЙС, Ч ФБЛЙЕ НПНЕОФЩ БХТБ ЮЕМПЧЕЛБ УЧЕФМБ.

Дозоры все организации

Пресс-релиз от Корпорации U-Tech. Corp
07.05.2010г.

U-Tech Corp :: Корпорация Москвы-Иной с гордостью объявляет что после длительных переговоров достигнута договоренность о слиянии с организацией Quintus Roma. Новое объединение получит название «U-QR Corp».

Нынешний генеральный директор U-Tech. Corp Hermes Trismegistus займет пост главы объединенной компании. В руководящий состав U-QR Corp войдут представители обеих организаций.
Богатое историческое и культурное наследие Quintus Roma способствует развитию и укреплению корпоративной культуры, а объединенные боевой и научно-технический потенциал позволят достичь мощного синергического эффекта. Кроме того в обозримом будущем станут доступны принципиально новые проекты, которые позволят усилить профилактику дип-психоза.

Объединение организаций усилит воздействие объединенной корпорации на политическую, экономическую, общественую и прочие стороны жизни Москвы-Иной, усилит позиции Тьмы, а также ускорит процесс познания тайн Глубины.

U-QR Corp
We care about U

Пресс-релиз от Корпорации U-Tech Corp.
03.03.2010г.

Сегодня, 3го Марта 2010г, U-Tech Corp :: Корпорация Москвы-Иной готова заявить о важном событии. Деятельность по искоренению дип-психоза приносит свои результаты. Организации The Dark Messiahs и U-Tech. Corp официально заявляют о своем объединении.

Основной решаемой задачей объединения является усиление влияния на все сферы жизни Москвы-Иной. Использование наработок обеих организаций значительно расширит наши возможности как в идеологической, так и боевой сфере.

Практически все отделы ждет реформирование с набором сотрудников из обоих организаций.

U-Tech. Corp
We care about U

Пресс-релиз от Корпорации U-Tech Corp.
9.02.2010г.

Уважаемые Иные! U-Tech Corp :: Корпорация Москвы-Иной рада сообщить Вам об открытии нового направления деятельности нашей организации. В течении долгих лет работы по искоренению дип-психоза и донесения правды до жителей Москвы-Иной мы осознали, что наши методы весьма недостаточны. И в недавнем времени было принято решение о создании нового направления в нашей работе. Мы решили, что постоянные войны, сухие лекции, и многочисленные сервисы не смогут пролить свет на нашу жизнь так, как это сделает искусство!

В наших рядах серьезное пополнение. С этого дня Творческая Мастерская Искусств Зла вошла в состав Корпорации U-Tech. А это значит, что бороться с Глубиной мы теперь будем вместе, сочетая наработки обеих организаций и укрепляя нашу идеологию в Москве-Иной!

U-Tech. Corp
We care about U

Пресс-релиз от Корпорации U-Tech Corp.

01.05.2006г. независимая организация «Темное братство Underworld» была преобразована в Корпорацию U-Tech. Corp.

Решение о перестройке системы братства было принято в свете открытий, сделанных совсем недавно научными группами наших аналитического и технического отделов. Были проведены исследования и разработки в областях физики и магии мира Москвы Иной. Их конечной целью являлись улучшение быта каждого Иного в отдельности, а также получение тактического преимущества в боях. Предполагалось, что более глубокое понимание законов нашего мира, и использование их в наших интересах, привело бы к изменению баланса в сторону Тьмы.

Результаты исследований, проведенных нами, оказались непредсказуемы. Нами были получены неопровержимые доказательства наличия еще как минимум одного параллельного мира. Согласно результатам исследований мир Москвы Иной является ничем иным, как виртуальным. То есть hi-tech продуктом некой цивилизации, обладающей сильно развитой компьютерной индустрией. Соответственно наше восприятие реальности — только лишь модель, созданная этой цивилизацией. Пока что мы не имеем точных гарантий именно такого взаимодействия этих миров, но скорее всего это так.

В целях продолжения и повышения эффективности исследований мы провели реорганизацию. Новая структура Организации больше подходит по требованиям к поддержке и постоянной модернизации нашей научной и исследовательской базы, лучше приспособлена к достижению нашей новой цели нежели архаическая структура Братства. Основная задача Корпорации заключается в исследовании и объяснении этого нововыявленного феномена.

Более детальную информацию о наших целях и деятельности Вы сможете найти на нашем корпоративном портале.

Функционирование и регистрация организаций в игре

Правила функционирования и регистрации организаций.

1. Регистрация.

1.1. Порядок регистрации.

  • 1.1.1. Для регистрации организации ее Глава должен подать заявку (см. Инструкцию по регистрации организаций).
  • 1.1.2. Члены организации должны подтвердить своё участие в ней (см. Инструкцию по регистрации организаций).

1.2. Правила регистрации.

  • 1.2.1. Главой организации может быть только Иной не ниже 3-ого уровня.
  • 1.2.2. Члены организации, подтверждающие регистрацию, должны быть не ниже 4-ого уровня.
  • 1.2.3. Количество Иных подтвердивших регистрацию должно быть не менее 10, не считая Главы организации.
  • 1.2.4. Регистрировать, подтверждать регистрацию, как и входить в состав организации могут только свободные Иные согласно выбранному типу организации.
    Для темной организации — только свободные темные и слуги Тьмы.
    Для светлой организации — только свободные светлые и адепты Света.
    Для смешанной — только отверженные, вне зависимости от стороны Силы.
  • 1.2.5. Услуга регистрации организации является платной. Ее стоимость см. на сайтах дилеров проекта (список на http://dealers.dozory.ru).
  • 1.2.6. В случае, если выше означенные условия, а так же все технические требования (см. Инструкцию по подачи заявки на регистрацию организаций) не выполнены в течение 2 недель с момента подачи заявки, то заявка организации считается недействительной и удаляется. Организация не регистрируется.
  • 1.2.7. Условия для сокращения требований по п. 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3 см. на сайтах дилеров проекта (список на http://dealers.dozory.ru).

1.3 Требования к информации об организации.

1.4. Что получает организация после регистрации.

  • 1.4.1. При регистрации организация получает:
    • панель управления организацией на состав не более 20 Иных;
    • знаки отличия в игре;
    • офис в одном из дальних районов Москвы, без согласования о месте размещения;
    • почтовый ящик в офисе.
    • зал заседаний в офисе.
    • хранилище аур в офисе (20 аур).
  • 1.4.2. Возможные дополнения к указанному в п.1.4.1
    • Расширение организации до 40, 60 или 100 персонажей (вместе с главой);
    • тренировочный зал в офисе;
    • гостиничные номера в офисе;
    • склад организации в офисе;
    • перенос офиса в удобный район;
    • оформление офиса клана;
    • включение названия кланового предмета;
    • включение названия заклинания;
    • включение названия действия.

    Последнюю версию дополнений и условия их получения см. на сайте дополнительных платных сервисов проекта (список на http://dealers.dozory.ru).

2. Функционирования организаций.

2.1. Членство в организации.

  • 2.1.1. Для вступления в организацию необходимо подать заявление о приеме в панели управления организации.
  • 2.1.2. Прием в организацию производит ее глава или другой уполномоченный член организации.
  • 2.1.3. В организациях есть основной состав и резервный состав. У членов резервного состава нет полномочий члена организации и обозначения принадлежности к ней.
  • 2.1.4. Входить в состав организации могут только свободные иные согласно выбранному типу организации.
    Для темной организации — только свободные темные и слуги Тьмы.
    Для светлой организации — только свободные светлые и адепты Света.
    Для смешанной — только отверженные, вне зависимости от стороны Силы
  • 2.1.5. Потеря членства в организации происходит автоматически при изменении статуса иного на не совместимый с членством в данном типе организации (например, при обнулении до человека).
  • 2.1.6. Увольнение из организации производится ее главой или другим уполномоченным членом по своему усмотрению (или согласно Уставу организации), либо при подаче заявления об увольнении. В случае если заявление в течение 3х дней не отменено, и глава или другой уполномоченный член организации не произвели увольнения, оно производится автоматически.
  • 2.1.7. После увольнения из состава организации персонаж может повторно вступить в нее не ранее чем через 2 недели.

2.2. Руководство организации.

  • 2.2.1. Руководителем (Главой) организации устанавливается иной подававший заявку о регистрации.
  • 2.2.2. Руководитель имеет все полномочия управления организацией, а так же возможность их делегировать любому другому члену организации.
  • 2.2.3. Увольнение руководителя возможны только в случае его заявления в Администрацию либо на основании п.п. 2.2.6, 2.3.3 данных Правил.
  • 2.2.4. Прием и назначение своих заместителей, и выбор их полномочий производится руководителем организации.
  • 2.2.5. Руководитель организации предоставляет свои контактные данные Администрации в течение 3-х дней с момента вступления в должность.
  • 2.2.6. Руководитель (Глава) организации обязан отвечать на запросы Администрации в течение 3 недель с момента направления запроса на игровую почту организации и/или персонажа Главы и/или на указанные при регистрации/смене Главы контактные данные. В случае, если Глава не выходит на связь в указанный период, он считается неактивным и Администрация инициирует перевыборы Главы в соответствующем разделе на форуме.

2.3. Роспуск организации.

  • 2.3.1. Организация упраздняется в случае, если в течение 2 недель в ее основном составе находится менее 11 Иных включая Главу.
  • 2.3.2. Организация упраздняется в случае, если в течение 2 недель более 50% основного состава организации является неактивной. За 1 неделю до упразднения Администрация посылает предупреждение, и в случае исправлении ситуации в течение оставшегося срока организация сохраняется.
  • 2.3.3. Организация упраздняется в случае, если в течение 1 месяца Глава является неактивным. За 1 неделю до упразднения Администрация посылает предупреждение, и в случае исправлении ситуации в течение оставшегося срока или проведения выборов нового главы (открытым голосованием на площадке указанной Администрацией) организация сохраняется.
  • 2.3.4. В случае подачи в Администрацию Главой заявления на увольнение со своего поста или выхода из организации, в течение 1 недели необходимо проведение выборов нового главы (открытым голосованием на площадке указанной Администрацией). Если выборы не состоялись по вине организации, она распускается.
  • 2.3.5. Организация упраздняется в случае, если в течение 2 недель нарушается хотя бы одно из правил пункта «1.3 Требования к информации об организации» данных Правил функционирования и регистрации организаций. За 1 неделю до упразднения Администрация посылает предупреждение, и в случае исправлении ситуации в течение оставшегося срока организация сохраняется.
  • 2.3.6. Администрация оставляет за собой право распустить любую организацию без объяснения причин.
  • 2.3.7. Организация упраздняется в случае многократных нарушений хотя бы одного из правил пункта 2.5 «Требования к информационным ресурсам Организации» данных Правил.При первом выявлении факта нарушения Администрация удаляет ссылки на сайт и форум организации с официальных ресурсов «Дозоров и посылает предупреждение об упразднении.
  • 2.3.8. Организация упраздняется в случае нарушений ПВДоНН более чем 40% членов основного состава.

2.4. Объединение организаций.

  • 2.4.1. Главы объединяемых организаций должны подтвердить свое намерение по объединению посредством письма на game@dozory.ru. В письме каждый из них должен указать логин и пароль от своего персонажа.
  • 2.4.2. На game@dozory.ru необходимо выслать всю информацию, указанную в пункте 1.3 настоящих Правил.
  • 2.4.3. Главы организаций должны указать какая из организаций послужит основой во время объединения. В нее из неосновной организации переносятся все заказанные платные услуги.
  • 2.4.4. После объединения платных услуг неосновная организация распускается. Ее сотрудники имеют право на подачу заявок и принятие в объединенную организацию.
  • 2.4.5. Услуга объединения организаций является платной. Ее стоимость см. на сайтах дилеров проекта (список на http://dealers.dozory.ru).

Инструкция по регистрации организации.

1. Подача заявки.

Внимание! Главой организации будет считаться персонаж, который открыл заявку на регистрацию! Глава организации должен залогиниться под игровыми логином/паролем по адресу http://orgs.dozory.ru/cgi-bin/neworg.cgi

После успешного подключения он выбирает опцию «Регистрировать новую организацию» и жмет «Далее».

После заполнения всех полей формы (см. п.1.3 Правил функционирования и регистрации организаций) нажимает «Подать заявку».

Получает в странице ответа многозначный код. Его обязательно надо записать.

Данный многозначный код Глава организации передает членам своей организации.

Члены организации, получившие код, логинятся под игровыми логином/паролем по адресу http://orgs.dozory.ru/cgi-bin/neworg.cgi

Выбирая пункт «Подтвердить своё участие в уже существующей организации» вводят код и нажимают «Подтвердить»

В течение времени регистрации, Администрация может вести переписку по указанным контактным адресам или в гостевой книге на странице регистрации организации. Все ответы или исправления надо сделать в срок указанный в п.1.2.5. Правил функционирования и регистрации организаций. Все требования Администрации должны выполняться неукоснительно. Переписку вести по существу.

2. Примечания.

При регистрации могут возникнуть технические проблемы, решать которые необходимо следующим образом.

В случае, если при подаче заявки происходит ошибка или отсутствует ответ от сервера, то это, скорее всего, связанно с величиной запроса, который ваш прокси не может пропустить.
Для решения этой проблемы необходимо:

  1. Сократить легенду и оптимизировать размер посылаемых картинок (особенно большой).
  2. Для начала выложить очень маленькие по размеру картинки, а в поле легенды вставить один символ. Потом загрузить всю недостающую информацию в режиме редактирования.

Если возникает проблема с кодировкой, то во всех текстах замените угловые кавычки ( >) на верхние («), а так же символы длинного тире, на короткое, и букву ‘ё’ на ‘е’. Т.е. не копируйте текст через Word или после копирования произведите указанные замены.

Дозоры все организации

Архив Инквизиции: Дело # AG-ND-DD-2004

2004 год (январь). Ночной и Дневной Дозоры Москвы эвакуированы из города в связи с операцией «Гроза в Сумраке».

Цель операции: Создания аркана (заклинание огромной мощи, требующее тело и полную отдачу энергии от создателя и от Иных в радиу
се 50 км) — Аркана Воли Гримо, он должен менять саму суть мироздания по желанию создателя. Аркан Воли Гримо был создан на Вороб
ьёвых горах, недалеко от МГУ. Сначала всё шло удачно, но Магистр Инквизиции Эрик не рассчитал свои силы, Аркан вышел из повинов
ения. Стерев границы между слоями, он развоплотил инквизитора и тех, кто не эвакуировался, офисы обоих Дозоров и Инквизиторов б
ыли уничтожены. Впервые за 800 лет в Москве не было НИ ОДНОГО Иного и магического предмета — всё, что имело хоть какое-либо сро
дство к магии, было уничтожено.

2004 год (лето). В Москву возвращаются Иные, Сумрак нестабилен и многие неинициированные Иные проходят самоинициацию. Инициатив
ные группы со стороны Света и Тьмы создали Ночной и Дневной Дозоры, их состав минимален — от девяти до тринадцати человек.

2004 год (осень). Официально открыт набор в Дозоры. Только прошедшие собеседование Отдела кадров, стажировку и проявившие себя
Иные могут вступить в дозор. Дозор становится элитарной боевой организацией.

Весной 2004 года Ночной Дозор Москвы стал действовать в рамках организации ОАО «ГорСвет». Постепенно основной состав Дозора рас
ширялся, возрастали управленческие потребности, объемы выполняемых работ, усложнялась правовая база, усиливался контроль Инквиз
иции над Дозором. Все это повлекло за собой зимой 2006 года реформу организации, сокращение кадров, а также оптимизацию взаимод
ействия Ночного Дозора и Инквизиции.

В процессе реорганизации на базе состава Ночного Дозора было создано дочернее предприятие МП «Моссвет», сохранившие не только »
старые» кадры, но и цели и задачи Ночного Дозора: контроль за силами Тьмы и активная помощь силам Света. Таким образом, в Москв
е-Иной началось зарождение Московской Осветительной Компании, мощной боевой структуры, стоящей на страже Договора и интересов С
вета.

Вырезка из газеты «Аргументы и факты»: . в связи с реорганизацией кадров на базе ОАО «ГорСвет» создается дочернее предприятие
МП «МосСвет».

Та же статья на 1 слое Сумрака: . в связи с реформой Ночного Дозора создаётся независимая организация, перенимающая на себя ч
асть задач и обязанностей нынешнего Дозора.

Это событие прокомментировал Глава Ночного Дозора Селедар (он один из первых вернулся в Москву после известных январских событи
й 2004 года): Данное решение созрело довольно давно: ещё при первых слухах о предстоявшей реформе инициативная группа сотрудник
ов выступила с предложением о создании на базе Ночного Дозора дочернего независимого предприятия. Создание МП «Моссвет» не расц
енивается нами как раскол команды Дозора, скорее этот процесс реорганизации позволяет создать более гибкую структуру, с одной о
бщей целью, но менее стесненную возложенными на нас Инквизицией обязательствами.»

Дозоры. Запрещённая игра

«Дозоры. Запрещённая игра» — онлайн-игра, основанная на пенталогии Сергея Лукьяненко. Относится к классу многопользовательских браузерных веб-игр, то есть требует для работы доступ в интернет и браузер с поддержкой JavaScript.

Содержание

Путёвка в Артек

Артек — одно из самых важных мест в начале игры. Туда отправляются сразу после прохождения инициации. Там игроков ждёт однокомнатный номер в гостинице «Южная» и несложные обучающие квесты. В Артеке можно научиться правильно играть, собирать энергию, обращать локацию к Тьме/Свету, драться, делать зелья и многому другому. Для их прохождения побегать по маршруту Гурзуф-Артек-Москва-Артек-Гурзуф не один раз. Дуэли в Артеке запрещены, для этого существует специальное место — Гурзуф, где игроки могут помериться силами с себе равными. Обычные игроки, освободившиеся и ушедшие из Артека, больше не могут вернуться туда. Артек и Гурзуф предназначен для новичков и Наставников. В Артеке есть одноимённый спорткомплекс, где можно потренироваться в боях с другими игроками, не получая за это опыта, на счётчик побед и поражений эти дуэли также никак не повлияют.

Артек. Обучение

Обучение Иного в Артеке происходит путём выполнения несложных квестов. При правильном выполнении заданий в подарок Иной получает дополнительный опыт, реже — игровые рубли, а также некоторые из профессиональных артефактов — Регенератор, Зелье легкой поступи, и т. п.

Основные положения правил игры

Правила игры записаны в игровом законодательстве Дозоров — Великом Договоре и его Положениях.

Сотни лет тому назад, когда война Светлых и Тёмных почти привела к гибели всех Иных, между силами Света и Тьмы был заключён Договор. Текст его короток и в официальном переводе на русский звучит так:

Мы — Иные,
Мы служим разным силам,
Но в сумраке нет разницы между отсутствием тьмы и отсутствием света.
Наша борьба способна уничтожить мир.
Мы заключаем Великий Договор о перемирии.
Каждая сторона будет жить по своим законам,
Каждая сторона будет иметь свои права.
Мы ограничиваем свои права и свои законы.
Мы — Иные.
Мы создаем Ночной Дозор,
Чтобы силы Света следили за силами Тьмы.
Мы — Иные.
Мы создаем Дневной Дозор,
Чтобы силы Тьмы следили за силами Света.
Время решит за нас.

Текст Договора взят из книги С. Лукьяненко «Ночной Дозор»

В настоящее время существуют следующие положения:

Каждый Иной обязан жить по законам, описанным в Великом Договоре.

Несоблюдение этих законов приводит к наказаниям, таким как:

  • Наложение заклинания Великого молчания или Великой немоты
  • Снятие очков опыта или параметров персонажа.
  • Конфискация игрового имущества
  • Временная или бессрочная блокировка доступа к форуму Дозоров
  • Заключение в следственном изоляторе Инквизиции или в колонии-поселении (Колыма).
  • Роспуск организации
  • Обнуление или развоплощение

Любой Иной вправе вызывать другого Иного на дуэль, а также помочь Иному своей стороны силы, если он подвергся нападению.

Основными нарушениями, которые совершают Иные, являются нападения и воровство предметов и денег после боя.

За соблюдением Великого Договора следят Дозоры. Контроль за силами Тьмы осуществляет Ночной Дозор, а за силами Света — Дневной Дозор. Они обнаруживают нарушения и передают дела в Инквизицию. Инквизиция контролирует соблюдение Великого Договора Дозорами. Трибунал Инквизиции — высший судебный орган, выносящий приговоры по делам, заведённым по преступлениям Иных. Тайная Канцелярия Инквизиции — структурное подразделение Инквизиции, осуществляющее организацию, обеспечение и реализацию функций правосудия и смежных функций.

Основным «неигровым» нарушением является нецензурная лексика в чате игры. Несоблюдение норм общения карается наложением на Иного молчания.

Проект был создан 9 марта 2004 года [2] . 9 августа 2005 года произошёл запуск уже готового к работе релиза игры. На всем протяжении истории игры несколько раз были произведены «реформы» магической системы игры. Эти изменения носили названия НМС1, НМС2, НМС3 («НМС» — Новая Магическая Система).

Стиль игры

Игровым пространством является виртуальный мир Москвы Иной, повторяющий центр современной Москвы. События игры происходят на улицах, во дворах домов, станциях метро, магазинах, банках, гостиницах и прочих локациях города, идентичных реальным.

В игре существуют только Иные: светлые и тёмные. Есть и люди, но только в качестве промежуточного этапа между регистрацией и инициацией (никакие действия, кроме перемещения по локациям и общения в чате, они совершать не могут). Всего в игре шесть классов персонажей: ведьма или ведьмак, вампир, оборотень или перевёртыш, маг (волшебница), суккуб или инкуб и девоны. Чтобы повлиять на победу сил Света или Тьмы, нужно развивать персонажа. Накапливая опыт, персонаж поднимает свой магический уровень и совершенствует навыки. Все это происходит в современном мире, поэтому персонажу необходимо жить, зарабатывать деньги, чтобы покупать предметы, магические артефакты, оружие, и просто оплачивать проезд на городском транспорте.

Составляющие игры

Игра состоит из нескольких основных направлений:

Боевая составляющая

Количество игроков, одновременно принимающих участие в боях колеблется от 2 до нескольких сотен.

  • Участие в боях — основной источник боевого опыта, а также инструмент разрешения политических или личных проблем.
  • При наборе определённого количества опыта игрок переводится на следующий ап или боевой уровень с начислением соответствующей денежной премии и увеличением одного из базовых показателей персонажа (школы магии).

Экономическая составляющая

Основной внутренней денежной единицей игры является валюта «игровой рубль». Все расчёты по заработной плате в организациях, купле/продаже имущества между игроками, участие в розыгрышах (Линии вероятностей) и др. проходят преимущественно в ней. Для ввода реальных денег в игру предназначена валюта «талер», 1 талер = 1 Доллар США. Также в данный момент возможна покупка талеров с использованием Яндекс-денег, в этом случае при покупке курс составит 1 талер = 23 Яндекс-рубля*, а также через систему WebMoney (1 талер = 1WMZ). Талеры служат для покупки амуниции с улучшенными характеристиками («свитки» и «артефакты») и приобретения дополнительных услуг у Администрации. Хотя игроки напрямую не могут обмениваться талерами, но в игре присутствует возможность обмена талеров на игровые рубли на валютной бирже и обмена/купли/продажи предметов, купленных за талеры, благодаря чему происходит ротация подобных вещей в игре, и устанавливается плавающий курс талер/игровой рубль.

Также существенным новшеством в экономической системе игры стали игровые профессии как система крафтинга, которые стали первой в игре системой, позволяющей заработать игровую валюту на основе принципа свободного рынка и предпринимательской деятельности.

Система профессий представляет собой четырёхзвеньевую систему:

  1. Система первоначальной добычи сырья: может осуществляться всеми без исключения игроками, желающими попытать удачи в лабиринте големов, расположенном в самом центре Москвы — Иной, на Красной Площади.
  2. Профессионалы-обработчики: в эту группу входят профессионалы — кузнецы, ювелиры и резчики, каждая из этих групп востребованы в системе профессий в одинаковой мере и составляют базис производственных отношений в игре.
  3. Профессионалы-заклинатели: в эту группу входят профессионалы — алхимики, свиточники и зельевары, эти группы занимаются промежуточной доводкой продукции обработчиков, придавая предметам сложнейшие магические функции.
  4. Артовары: в эту группу входят представители класса ведовство, которые используя многовековые знания природы предметов максимально совершенствуют продукцию заклинателей, придавая им уникальные функции.

Система профессий доступна игроку с 4 уровня силы персонажа.

Так же, благодаря искусной симуляции реального рынка Администрации игры удалось создать уникальный экономический мир, в котором можно, с учётом знания экономических законов, заработать игровые средства разными способами.

Творческая составляющая

Творчество игроков является одним из самых значительных составляющих игры. На протяжении α- β- версий и релиза, на основном форуме игры и на форумах организаций, появляется творческая база состоящая из интервью, рассказов, аналитических статей, фотографий, рисунков и видеоматериалов. Для поддержки уровня творчества периодически проводятся разнообразные конкурсы, организаторами которых может являться как и администрация игры, так и любой желающий игрок. В мае 2007 года для поддержки развития творчества в «Дозорах» создан Магистрат.

Социальная составляющая

В игре предусмотрена возможность заключения браков между Иными, что дает определённые привилегии (значок в профиле персонажа, общая квартира). Так же за отдельную плату можно добавить Иного в друзья/враги и послать подарок или так называемую «подлянку» (антиподарок), что так же отображается в профиле.

Политическая составляющая

Организации

Основные организации игры — Ночной Дозор, Дневной Дозор и Инквизиция. Все игроки так или иначе сталкиваются с ними, даже если они входят в собственную секту или братство. Служба в Дозоре или Инквизиции — почётная обязанность и привилегия.

Общение в игре

Чат в игре — основное средство общения игроков и получения последних новостей. Каждая локация имеет свой чат, в котором все нецензурные слова заменяются фильтром на случайные выражения со смайлами, также за порядком и чистотой речи игроков следит армия модераторов — игроков, имеющих значок «М» после ника и инквизиторов. За нарушения Положения Великого Договора о чатах модераторы могут наказывать Заклятием молчания («молча», «молчанка») на различные сроки, а также Вечным молчанием при особо тяжких нарушениях. Инквизиторы обладают возможностью отправки нарушителя прямиком на Колыму на сроки от 1 дня за оскорбления администрации, серверов, и других игроков.

Пообщаться в чате игроки могут также в процессе перемещения из одной локации в другую. Этот вид чата называется «Эхо Сумрака» и является общим для всех локаций. В Эхо так же можно попасть через отделение милиции.

Чат снабжён большим количеством смайлов и стандартных выражений наподобие «Подлечите!», «Киньте сферу!», «Кто дуэль?».
Также в окне чата могут отображаться все действия и перемещения, произведённые игроками. Это можно разрешить нажатием на соответствующие кнопки справа от строки ввода.

Чат имеет встроенный механизм приватных сообщений, позволяющий общаться наедине. Во время боя механизм приватных сообщений может работать в отношении одновременно всех союзников или врагов, что удобно для ведения командного боя.

В чате также отображаются сообщения Администрации, сообщения о свадьбах, информация о дипломатических действиях организаций, таких как объявления войн, уход в нейтралитет, перемирия, союзы.

Личная почта

Личная почта предназначена для приватного двустороннего общения участников игры, находящихся в разных локациях игры.

Форум является одной из основных составляющих игры. На нем можно прочитать последние новости, получить информацию о полезных ссылках, просмотреть творчество игроков или выставить свои творения, посмотреть список нововведений или предложить своё и просто пообщаться на отвлечённые темы.

Также существуют «квесты в реальности», проводимые под патронажем сотрудников Администрации проекта. [источник не указан 1125 дней]

Чем болеют организации?

О. БЫЧКОВА: Добрый вечер. У микрофона Ольга Бычкова. Это программа «Большой дозор». Я сразу представлю наших участников и гостей. Зрители сетевизора уже видят, кто в этой студии. Видят они Татьяну Лысову, главного редактора газеты «Ведомости». Добрый вечер.

Т. ЛЫСОВА: Добрый вечер.

О. БЫЧКОВА: И Марка Розина – президента компании «Экопси консалтинг». Добрый вечер.

М. РОЗИН: Добрый вечер.

О. БЫЧКОВА: Будем сегодня говорить о том, чем болеют компании, чем болеют организации. Потому что Марк Розин как раз тот человек, который занимается диагностикой и лечением. А вскрытием занимаетесь неудачных пациентов?

М. РОЗИН: Хоронить приходилось.

О. БЫЧКОВА: Вот всем этим занимается наш гость. Мы будем говорить об этом в ближайший эфирный час. У нас есть телефон для смс-сообщений +7-985-970-4545, в Твиттере есть аккаунт vyzvon. Пишите нам. Прежде чем мы перейдем к болезням компаний, к такой организационной медицине, я вот что хочу сказать.

Буквально на следующей неделе ровно в этом сегменте эфира «Эхо Москвы», где мы сейчас находимся, где вы нас слышите, будут изменения, потому что вторник поменяется на среду, а среда на вторник. Т.е. 27 мая местами поменяются передачи: «Обложка-1» поменяется местами с программой «В круге СВЕТА», «Большой дозор» — с программой «Поехали», а программа «Своими глазами», которая будет в следующем часе в 22-00 с соответствующей программой в среду — Lingua Franca. Поэтому во вторник в 20-00 – «В круге СВЕТА», в 21-00 – «Поехали», в 22-00 — Lingua Franca. А в среду, соответственно, всё то, что было во вторник: в 20-00 – «Обложка-1», в 21-00 — «Большой дозор» (лично мы с Татьяной Лысовой на следующей неделе встречаемся в среду в 21 час), в 22-00 – «Своими глазами». Так у нас получилось. Поэтому все помните и не удивляйтесь.

И мы возвращаемся к Марку Розину, президенту компании «Экопси консалтинг». Будем говорить о том, чем болеют организации. Я считаю, что 5 основных заболеваний, которые насчитал Марк Розин, это маловато. По-моему, их почти как у людей.

М. РОЗИН: Это совершенно точно. Просто такой подход – увидеть организацию как живой организм и осознать, что она болеет, — он совсем недавно развивается. Так же было и с людьми: многие десятилетия считалось, что главное для работника, для руководителя – наращивать компетенции, способность мыслить, думать, предвидеть, влиять. А потом оказалось, что есть люди с очень сильно развитыми компетенциями, но которые в какие-то критические момента ведут себя абсолютно неадекватно и проваливаются. Буквально лет 10 тому назад было выявлено, что есть так называемые дирейлерсы, по-русски перевели как деструкторы…

О. БЫЧКОВА: Тоже очень русское слово.

М. РОЗИН: Звучит уже по-русски.

Т. ЛЫСОВА: Разрушители.

М. РОЗИН: Да. Можно накачивать мышцы до бесконечности, но потом, если ты болеешь этими деструкторами, ты окажешься неуспешным. А вот про организации подобный подход недавно стал развиваться. Развивает он по простой причине. Потому что организации бесконечно совершенствуют свои управленческие системы. Т.е. количество управленческих систем, которое внедрено, особенно в российских компаниях, которые они пытаются внедрить, оно впечатляет. Но есть такие болезни, которые приводят к тому, что это всё оказывается неэффективным и в никуда.

Т. ЛЫСОВА: А вот этот медицинский подход – это ваше ноу-хау, или он тоже пришел с Запада?

М. РОЗИН: Наш. Более того, так вышло, что партнер нашей компании Сергей Умнов, он по образованию психиатр.

Т. ЛЫСОВА: Это актуально.

М. РОЗИН: Мы несколько лет назад начали с ним анализировать некоторые компании.

О. БЫЧКОВА: А вы психолог по образованию.

М. РОЗИН: Да. Мы одну болезнь прямо осознали и увидели. А потом постепенно пришли к пониманию, что можно такую нозологию создать. Пока описали только 5 болезней. Но понятно, что их намного больше, пять только описаны на сегодняшний день.

Т. ЛЫСОВА: Это базовые болезни. Какую из них вы увидели первую? Наверное, она самая распространенная или самая бросающаяся в глаза.

О. БЫЧКОВА: Давайте по степени распространенности или по степени ужасности.

М. РОЗИН: Действительно, как и в медицине, болезни меняют свою распространенность. Условно говоря, 19 век – век туберкулеза, 20 век – век сердечных заболеваний, а сейчас, говорят, век депрессии. Если брать 90-е годы России, то, безусловно, это организационная маниакальность, как мы ее описали, а сейчас всё больше и больше это болезнь, как мы ее назвали, организационное расщепление. Может быть, про эту болезнь у нас больше всего кейсов, наблюдений, понимания, как она выстроена.

О. БЫЧКОВА: Расщепление в каком смысле?

М. РОЗИН: В том смысле, что голова компании, управляющая ее часть, она отщепляется, отделяется от тех частей, где производится ценность. Это могут быть какие-то производственные площадки…

О. БЫЧКОВА: От основной деятельности.

М. РОЗИН: Да, от той основной деятельности, которая производит что-то полезное. Эта голова начинает жить по некоторым своим законам. Тут даже некоторые термины мы ввели и описали. Один из терминов называется корпоративная игра. В голове возникают корпоративные игры, которые очень опасны и очень неприятны тем, что они мимикрируют под некоторые полезные и нужные компании проекты.

Т. ЛЫСОВА: А как игры мимикрируют под полезную деятельность? Я думала, что игры – это интриганство, передел полномочий, кляузничество. Что обычно считается корпоративными играми? Как это можно замаскировать под полезную деятельность?

М. РОЗИН: Возьмем один из очень распространенных проектов, которые сейчас делаются и в которые как раз можно играть. Это проект по выстраиванию ключевых показателей эффективности деятельности для менеджеров.

Т. ЛЫСОВА: Да, это очень модно.

М. РОЗИН: Более того, это действительно нужно, это полезно. В том числе наша компания этим много занимается.

О. БЫЧКОВА: Это даже переходит из бизнеса в госслужбу.

М. РОЗИН: Да, это пытаются внедрить. Сама идея очень правильная. Но дальше возникает вопрос – этими ключевыми показателями эффективности кто должен заниматься? Я помню, что была такая история, когда мне пришлось выступить в «Роснефти», когда там еще был Богданчиков на правлении, что мы начинаем проект по внедрению ключевых показателей эффективности. Вот в этот день я получил приглашение подойти к IT-директору. IT-директор мне сказал: «Какая хорошая инициатива. Но ведь понятно, что это должно быть автоматизировано. Т.е. это часть корпоративной информационной системы. У нас как раз есть проектный офис, давайте вы с нами это и будете делать». От финансового директора, который сказал: «Это же прежде всего финансовые показатели, давайте будем делать». Изначальный мой заказчик был ICHAR, кадровик. И так далее. Таким образом этот проект стал тем зонтиком, который народ пытался перетянуть на себя. Естественно, получил бюджет, влияние и так далее.

Т. ЛЫСОВА: Т.е. корпоративные игры – это все-таки игры вокруг бюджета, полномочий, влияния.

М. РОЗИН: В некоторых случаях есть очень искренние игры. Я всё время рассказываю о больших монстрах. Я, может, пример такой приведу на IT-компании, которые вроде бы нормальные, где, условно говоря, игра, в которую играла ее управляющая часть, ее можно назвать искренней. Компания состояла из производственных подразделений и тех, кто продает их услуги. Компания разрослась, и вот верхушка, она решила создать сложную IT-систему, которая контролировала бы проекты, с точки зрения того, что есть договор под проект, что они идут с прибылью и по всем параметрам. Вот такая сложная система управления проектами была внедрена.

Через некоторое время оказалось – причем довольно нескоро, лет через пять, — вдруг выяснилось, что деньги не пришли. Как так? Вроде бы должен быть договор. Смотрят – в системе договор есть, а в реальности его нет. Потом выяснилось, что прибыль по системе есть, в реальности раньше началась работа и так далее. Выяснилось, что люди, которые сделали эту систему, они искренне верили в необходимость этой контролирующей системы, которая как-то организует работу производящих частей. А у производящих частей нет договора, а клиент просит.

У них было искреннее желание – ну, иногда желание денег заработать – что-то реальное делать. Со временем каждое подразделение создало специальную ставку. Потом, когда посчитали, таких ставок оказалось 7% от численности компании. Это были специалисты по этой системе, которые делали такие муляжи. Вносили в систему, чтобы система начинала разрешать работы, вести работы, тратить деньги, тратить ресурсы. На этом примере видно, как это работает: что есть некоторая оторванная от реальности управляющая часть, которая играет иногда очень искреннюю игру – мы сделаем супер-великолепную систему, и есть производящая часть, которая создает то, что мы называем защитный нарост. Это иногда даже специальные конкретные люди.

Т. ЛЫСОВА: Т.е. они начинают симулировать или изображать… Мне кажется, самый распространенный тип создания нароста – это бесконечные доклады и презентации. В больших компаниях периодически требуют, спускают вниз требование отчитаться об этом, отчитаться о том. Это первичный, не высокотехнологичный, как вы описали, но первичный уровень этого нароста, когда люди постепенно понимают, чего от них хотят, чего нужно написать в этой презентации, чтобы начальник в штаб-квартире остался доволен. И начинается круговорот презентаций, которые, как потом оказывается, не имеет отношения к реальности. Я правильно понимаю эту историю с созданием нароста? Это создание некой видимости.

М. РОЗИН: Абсолютно. Тоже такой пример. Если можно, я буду приводить довольно давние примеры, потому что о своих текущих клиентах я говорить не могу.

О. БЫЧКОВА: Мы вас даже призываем этого не делать. Или, по крайней мере, не называть никаких узнаваемых имен и названий.

М. РОЗИН: Я помню, как в давние времена так вышло, что я очень много работал с двумя компаниями – «Роснефть» и ТНК-ВР. Кажется, с абсолютно разной культурой. Работал с их головной частью. Мы и там, и там сделали некоторый проект, предположим, кадровая стратегия. Приходишь в ТНК-ВР, и там люди начинают рассуждать: такой хороший проект, надо бы сделать презентацию, представить ее на этом комитете, еще полезно представить презентацию на этом комитете. Т.е. не возникает мысли, как это внедрять, чтобы это реально работало. Так вышло, что эти компании в каком-то смысле шли нога в ногу в некоторых управленческих инновациях, они же корпоративные игры.

Приходишь в «Роснефть», они говорят: надо написать записку на имя такого-то. Т.е. формат другой – там это Power Point презентация, здесь записки, — но суть одна и та же. Но это мы говорим про корпоративную игру, которая ведется в головной компании. А есть производственные подразделения. Причем тут очень часто еще культурная разница. Потому что управляющая часть часто в Москве, а производственные подразделения очень часто за Москвой.

И вот там-то люди не играют в эти игры с таким энтузиазмом, как в голове в Москве. И там, действительно, они пытаются создать защитный нарост с тем, чтобы эти игры не мешали им делать свое дело и работать. Вот там, действительно, они пытаются научиться, как эти мячики наверх отбивать, с тем, чтобы к ним не придирались.

Есть еще один мой любимый пример про это – слияние ТНК и «Сиданко», еще до того, как возникло ТНК-ВР, т.е. это совсем давно. Там был очень яркий кейс, связанный с тем, что слияние головных компании шло всерьез. Верхушка – головной офис ТНК и головной офис «Сиданко» были год заняты объединением корпоративных процедур, бизнес-процессов и так далее. Люди находились в большом переживании: как же так, у нас сейчас добыча упадет, потому что мы совершенно не заняты реальным бизнесом.

О. БЫЧКОВА: Добыча жила своей жизнью.

М. РОЗИН: Добыча жила своей жизнью. К концу года оказалось, что добыча выросла. Да, говорит мой знакомый вице-президент, когда мы перестали мешать людям…

О. БЫЧКОВА: А добыча выросла ровно потому, что все занимались вот этой мышиной возней.

М. РОЗИН: Есть корпоративные игры чисто виртуальные, которые не затрагивают, а есть некоторые очень искренние люди, которые верят, что надо часть процессов централизовать, например, ремонты централизовать, которые идут вниз. Начинают затевать серьезные реформы, которым производственные части очень сопротивляются. И вот эти корпоративные игры могут наносить уже и вред, не просто являются некоторым виртуальным миром в голове, где в головной компании происходит некая своя жизнь, не связанная с низом.

Т. ЛЫСОВА: А возможно ли, в принципе, избежать этой болезни в крупнейших компаниях? Я вас слушаю, пытаюсь это представить. И мне кажется, что это – если продолжать аналогию с медициной – как у человека в определенном возрасте появляются болезни, которые являются просто возрастными, и даже врачи говорят – ну, это у вас возрастное, уже не лечится…

О. БЫЧКОВА: Что же вы хотите, батенька.

Т. ЛЫСОВА: Так же, возможно, что и у компаний и организаций появляются болезни в силу, может быть, и возраста, а может быть, и в силу размера. Мне кажется, разрыв управленческой верхушки и производственных подразделений в крупных компаниях, как его можно избежать? Я не знаю.

О. БЫЧКОВА: Чем больше компания, тем больше вероятность того, что головной офис оторвется, хотя бы ментально, от основного производства, особенно если он находятся на физическом, географическом расстоянии.

М. РОЗИН: Я сейчас отвечу впрямую на этот вопрос. Единственное – маленький комментарий, еще один маленький кейс, который показывает, что это распространено не только там. Опять же, к сожалению, не назову, но общественная организация, состоит из 8-ми человек, благотворительная организация, которая делает определенные благотворительные работы. Я недавно беседовал с руководителем этой организации. У них есть совет попечителей, куда входят очень серьезные люди. Они сделали очень правильный совет: очень солидные отчеты, с фотографиями тех, кому они помогают, с графиками и так далее. И он говорит: этот совет попечителей так увлекся правильным контролем за тем, как расходуются средства и как мы работаем, что мне пришлось нанять секретаря, который будет готовить эти отчеты.

О. БЫЧКОВА: Отдельного человека.

М. РОЗИН: Представьте себе, благотворительная организация, 8 человек, из них один – это секретарь, который занят подготовкой отчетов для совета попечителей. Это я рассказываю, что вы, безусловно, правы: конечно, чем организация крупнее, тем больше вероятность, тем больше риск этого заболевания. Тем не менее, такого типа заболевание бывает и в небольших организациях. Теперь о том, можно ли этого избежать в больших компаниях. Этого трудно избежать в больших компаниях. Я покажу на одном примере один из путей, как можно избежать. У меня родственник работает в «Аэрофлоте» слесарем. Он лет 20 уже там работает.

О. БЫЧКОВА: Починяет самолеты.

М. РОЗИН: Да. Видимо, в рамках корпоративных игр, так я думаю, лет через 20 им решили показать оргструктуру всего «Аэрофлота». Он никогда не знал, он делал свое дело, самолеты починял. Он впервые увидел эту оргструктуру «Аэрофлота», и он был абсолютно изумлен.

О. БЫЧКОВА: Т.е. схему со стрелочками и прямоугольниками, кружочками. В «Аэрофлоте» должно быть страшное дело.

М. РОЗИН: Дело в том, что то, что там было, оно свойственно большинству крупных компаний. В чем было его изумление? Причем мы настолько к этому привыкли, что абсолютно этому не изумляемся. Дело в том, что он практически не смог найти себя, с трудом нашел себя, закопанного где-то. Точно так же пилотов, стюардесс, команды он тоже не нашел. Т.е. вот то, из чего собственно состоит «Аэрофлот» — от генерального директора до руководителя службы ремонта самолетов, — много-много уровней. Но зато он обнаружил, что там есть пиар, юристы, HR, ICHAR и так далее.

Мы к этому привыкли, для нас такая оргструктура кажется абсолютно естественной и правильной. А его, слесаря, это безумно изумило. Как иногда говорят, устами младенца глаголит истина – вот его устами глаголит истина. Если вдуматься, что мешает изменить оргструктуру и сделать одного человека, который ответственен за все функции корпоративные, а впрямую взять под непосредственное управление как раз производящие части, от которых зависит безопасность, обслуживание пассажиров и так далее.

Т. ЛЫСОВА: Впрямую взять кому, гендиректору?

М. РОЗИН: Да. Перевернуть привычную оргструктуру. В прямое управление взять основную деятельность, а все корпоративные вещи отдать своему заму, например. Таким образом максимально схлопнуть количество уровней управления между самыми ключевыми людьми, которыми принимаются основные решения, и теми, кто производит ценности.

Т. ЛЫСОВА: Опасно.

Т. ЛЫСОВА: В какой-то момент обнаружишь, что зам уже сидит в твоем кресле и всем заруливает: у него в руках финансы, у него в руках общение с госструктурами, с советом директоров, с акционерами. И пока ты, извиняюсь, там, где узкие места по транспорту, шуруешь со слесарями, уже приходишь и выясняешь, что все говорят: ты иди дальше починять самолеты.

О. БЫЧКОВА: У нас краткие новости сейчас на очереди. На этом интересном месте мы остановимся. У нас в гостях Марк Розин – президент компании «Экопси консалтинг». Мы говорим о том, чем болеют компании. Через 5 минут продолжим.

О. БЫЧКОВА: Мы продолжаем программу «Большой дозор». У микрофона Ольга Бычкова и Татьяна Лысова, главный редактор газеты «Ведомости». Наш гость — Марк Розин, президент компании «Экопси консалтинг». Нам пишет Артур из Москвы: «Я врач по образованию и руководитель организации. Клинический подход — самое нужное в работе любого руководителя. Слушаю с интересом».

Скажите, Марк, а как получается, что компания понимает, что ей нужна какая-то внешняя помощь? По моим представлениям, это понимают далеко не все и далеко не всегда. Что их заставляет каким-то образом позвонить вам в качестве скорой помощи или семейного доктора?

М. РОЗИН: Во-первых, не все компании болеют. Я так рассказываю, что может сложиться впечатление, что я думаю, что все больны. Конечно, не все компании болеют. Это наша тема, и мы сейчас на этом сосредотачиваемся. А из тех, кто болеют, далеко не все осознают эту болезнь. Потому что осознание этой болезни, как многих болезней, это уже первый, очень серьезный шаг к излечению.

Например, сейчас мы работаем в сравнительно небольшой компании, которая больна другой болезнью, чем мы до сих пор обсуждали, которую мы называем организационная маниакальность. Болезнь, кстати, очень свойственная более маленьким компаниям, с очень ярким лидером во главе, очень предприимчивым, у которого говорят глаза. Ключевой вопрос, что сегодня мы бежим направо, завтра мы бежим налево, потом стоим и так далее. Скорость его предпринимательских идей – за ней организация никак не может успеть. И главное – он не является эффективным предпринимателем, в том смысле, что эти идеи не доводятся до конца.

Но кроме того, что он сам по себе, может быть, не такой эффективный предприниматель – что не столь обязательно, — он создает определенную культуру внутри компании: работа круглые сутки, работа по ночам, предание бесконечной важности каждому мелкому делу, вот культуру именно такого маниакального горения инициативами. Часть людей сгорают, часть переходят в апатию.

Сейчас мы начали работать с компанией, где очень простой симптом привел к этому обращению – очень высокая текучесть, которая не перебивается достаточно большими зарплатами. Но тут оказался исключительно честный и способной к рефлексии лидер этой организации, он же и собственник. Мы с ним поняли, что надо провести так называемую процедуру «360 градусов», когда со всех ключевых людей будет собрано то, как они видят его со стороны – подчиненные, коллеги.

О. БЫЧКОВА: Это жесткая методология.

М. РОЗИН: Это жесткая методология, но крайне полезная. Потому что любое излечение всегда начинается с осознание. Т.е. нужно зеркало. Это один из методов – такое зеркало поставить. Поскольку сбор идет анонимный, можно довольно четко понимать. Но там еще много любопытных вещей – человек сначала свою самооценку заполняет. Опять же понятно, как он себя видит и как его видят окружающие.

О. БЫЧКОВА: Это большое испытание для руководителя – подвергнуться такому рентгену? Это не все могут выдержать.

М. РОЗИН: Люди на этом уровне, как правило, довольно сильные.

О. БЫЧКОВА: Но самооценка завышенная бывает.

М. РОЗИН: Самооценка бывает завышенная, да. Работаем сейчас с очень большой компанией, там проект называется «дебюрократизация», оно идет с точки зрения уменьшения бюрократии. Хотя там есть некоторые признаки ровно тех болезней, о которых я говорю, — скорее расщепление. Тоже очень понятный признак. Конечно, сложнее всего именно с расщеплением. Почему? Если в организационной маниакальности очень часто всё упирается в первое лицо, в лидера организации – коучинг его, лечение его или изменение команды, потому что можно иногда сделать генеральным директором другого человека, а его отправить на какие-то перспективные вещи.

Организационное расщепление страшно тем, что проекты по излечению организационного расщепления могут сами превращаться в корпоративную игру, проекты по уменьшению бюрократии могут становиться еще одной бюрократической единицей. Вот это самая злокачественная болезнь, где даже осознание не всегда ведет к позитивному эффекту.

Т. ЛЫСОВА: Вы так и не ответили на мой вопрос, не привели пример. Возможно ли существование крупной компании, масштаба того же «Аэрофлота», или «Роснефти», или ТНК-ВР, без этого организационного расщепления? Потому что там, действительно, получается, что непосредственно от производства до руководителя компании еще несколько управленческих уровней, просто потому что бизнес компании очень сложный и очень многогранный. Есть живые примеры спасения большой компании?

М. РОЗИН: В IT-компаниях есть. Известен и Google, и Яндекс как такие компании. Из производственных компаний… Мы в свое время сделали проект. Компания не такая гигантская – «СИБУР — минеральные удобрения», но это большая компания.

Т. ЛЫСОВА: Большая. Я ее знаю.

М. РОЗИН: Там много заводов. Мы сделали любопытный проект, как раз использовали второй инструмент лечения, который связан не с приближением к первому лицу производящих частей, а с дивизионализацией. Дивизионализация – можно по-другому сказать децентрализация, т.е. создание фактически небольших бизнесов, наделение их полномочиями, делать их ответственными за бизнес-результат. А бизнес уже небольшой. Довольно многие компании, западные в том числе, Phillips, например, идут ровно по этому пути. Т.е. они очень много полномочий спускают в свои сравнительно небольшие бизнесы. Это тоже сокращает дистанцию между тем, кто принимает решения и теми частями, которые являются производственными. Мы сейчас всё время говорим о вещах оргструктурных, о скелетных изменениях, о том, как изменить скелет организации, с тем, чтобы предотвратить или вылечить болезнь организационного расщепления. Есть другие механизмы – мышечные, связанные с интеграцией культуры, верхушки и низа, которые тоже уменьшают этот риск. Т.е. такие пути есть.

Т. ЛЫСОВА: Кстати, возможно, такой фактор. Вы говорите, IT-компании наименее подвержены. Я сейчас вспоминаю, обычно руководитель и владелец IT-компании, он изначально был собственно производственным звеном, он сам был программистом (как Цукерберг), он сам был разработчиком или каким-то технарем, и уже вокруг производства росла эта компания. Если мы говорим о крупных финансовых, нефтяных, других компаниях, вряд ли… Хотя бывают, конечно, примеры, но меньше распространено, чтобы гендиректор вырос из страхового агента. Это скорее профессиональный управленец с дипломом MBA, закончивший какую-то школу.

О. БЫЧКОВА: Вполне возможно, что до этого он занимался чем-нибудь совершенно другим.

Т. ЛЫСОВА: Да. Возможно, это тоже фактор этого расщепления. Потому что когда ты начинал с программирования, и ты в этом разбираешься, тебе не то что не страшно туда полезть – тебе это интересно, тебе это по-прежнему интересно, потому что ты понимаешь. А когда гендиректор, он, может быть, отличный управленец, но он не компетентен непосредственно в этом, он лишний раз боится полезть, чтобы не показаться непрофессиональным. Может быть, ему это и не интересно само по себе. Как у нас был эфир с Меламедом, который говорит – а управлять можно чем угодно. Помнишь? Всё равно какой компанией.

О. БЫЧКОВА: И мы тут же хором сказали: а мы знаем на примере СМИ, когда приходили люди откуда-нибудь, и это было всегда было очень смешно.

Т. ЛЫСОВА: Т.е. есть такой подход. Он говорит: главное – процедуры, мотивация и квалификация, или компетенция. Вот три кита. И всё.

О. БЫЧКОВА: А трубы там, буковки, телевизоры или страховки – это уже дело десятое.

М. РОЗИН: Я с вами согласен. Я тоже симпатизирую организациям, во главе которых стоят экспертные лидеры, люди, которые являются экспертами в основной деятельности организации и являются в этом лидерами и коучами. Есть вопрос, который уходит в глобальную макроэкономику. Дело в том, что есть некоторый искажающий тренд, причем он уже далеко не только российский, который связан с тем, что очень многие компании ориентированы не на улучшение своей эффективности, своих производственных показателей, а на рост стоимости, фактически на имиджевую сторону, такую упаковку своей компании, которая позволяет больше денег привлечь от инвесторов. Если ключевой тренд компании в эту сторону, то понятно, что во главе становятся финансисты, иногда юристы, т.е. такого рода люди. Потому что это как бы только выглядит, что основная деятельность компании – машины производить или металл, а на самом деле основная деятельность компании – это упаковывать.

Т. ЛЫСОВА: Производить стоимость для инвесторов.

М. РОЗИН: Производить не стоимость, а производить иллюзию стоимости для инвесторов. Мы же знаем, что этот рынок, он больше всего ориентируется на скорее имиджевые вещи, потому его и трясет с такой невероятной силой. Производственные вещи не меняются. Прибыль не меняется, ничего не меняется. Рынок летает туда-сюда, потому что там совершенно другие законы. Производить вот эту иллюзию стоимости.

Этого не понимает тот самый мой родственник-слесарь в «Аэрофлоте», что гендиректор занят не безопасностью полетов и не клиентами, а он занят именно инвесторами, всеми вот этими отношениями. Мы тут входим уже в макроуровень. Именно поэтому и произошел кризис 2008 года, именно поэтому сегодня все-таки есть тренд, где компании начинают ориентироваться на реальную производственную эффективность, на клиента, а не наращивание имиджевой составляющей, которая должна в стоимость перейти. И здесь, конечно, во главе должны стоять уже не финансисты, а экспертные лидеры в своей собственной теме, в основной теме компании.

О. БЫЧКОВА: Знаете, о чем тут спрашивают? Я все-таки задам вам этот вопрос. Я подумала и решила, что все-таки я вас об этом спрошу. Валентин вас спрашивает: «А есть, например, такая корпорация, которая называется Российская Федерация. Наверняка же она тоже чем-нибудь таким больна?» Вы не пытались расширительно ставить диагнозы, переходя с больших структур на очень большие?

М. РОЗИН: Нам пришлось сделать несколько исследований в министерствах. Например, пришел руководителем департамента в министерство человек нормальный, посмотрел на это всё и нас срочно позвал как скорую помощь: что у нас происходит и что с этим делать? Там болезнь абсолютно очевидная, она даже название имеет – называется она организационная фрагментация.

Вот эти государственные структуры, там другие управляющие механизмы. Основной управляющий механизм там – это не KPI, не задачи, а это поручения. Эти поручения, они транслируются с самого верха. Каждый следующий уровень их отправляет на более нижний уровень, поэтому самые ключевые законы у нас пишут рядовые специалисты, чиновники в министерствах, потом это всё опять же выгоняется наверх.

И там есть особая культура, очень болезненная, связанная с тем, что этих поручений безумное количество, они все приоритизируются исключительно по тому, с какого уровня с того пришли, а не как не по важности.

И работник министерства – по крайней мере того департамента, который мы исследовали, — он постоянно на уровне каждого часа, 30 минут, несколько часов переключается на новое поручение, никак не связанное с предыдущим, очень часто не имея никакого контекста, потому что немедленно затребовали – нужно немедленно чего-то туда послать.

О. БЫЧКОВА: А он не имеет контекста, потому что он винтик в этой большой машине, никто не озабочен тем, чтобы его ввести в курс дела общей картины. Он делает свою очень маленькую грядку.

М. РОЗИН: Да. Мы спрашивали, что такое проект. Проект – это очень современный метод управления, где как раз контекст должен быть. Проект имеет начало, цель, план. Он говорит: у нас понятно, что такое проект. Это папка с названием проекта, в которой лежат поручения, тематически связанные с этим проектом. Т.е. они делают не проект, они выполняют некоторую череду опять же фрагментированных поручений. Я не готов говорить от всей РФ, но вот те объекты государственного управления, которые нам пришлось исследовать, они оказались больны довольно тяжелой болезнью. Это хуже расщепления, это как бы расщеплена на эти фрагменты вся работа.

О. БЫЧКОВА: Получается, что исполнители очень сильно демотивированы в такой системе, они никто и от них ничего не зависит.

М. РОЗИН: Тут очень любопытный вопрос. Вообще, действительно, очень интересно, как конкретный человек живет в таких организациях. Далеко не любому человеку, даже часто меньшинству людей нужен глобальный контекст и смысл. Есть такая притча, ее рассказывают в позитив, а я ее сейчас в негатив расскажу. Идет путник, и три раба скалу долбают, камень от нее отковыривают. Он у первого спрашивает: «Ты что делаешь?» — «Я долблю скалу». Второго спрашивает: «Ты что делаешь?» Он говорит: «Я камни заготавливаю». Третьего спрашивает: «А ты что делаешь?» — «А я храм строю».

Это притча про то, как правильно видеть эту широкую картинку, контекст, понимать, что твой удар – это ты строишь храм. Но если, например, ты в данный момент не храм строишь, а эти камни просто перевозят с места на место совершенно бессмысленно, то удобнее быть первым, потому что он занят некоторым процессом своей работы.

Т. ЛЫСОВА: Во всяком случае, не испытывает разочарования от того, что храм никак не строится.

О. БЫЧКОВА: И не тратит лишних сил и здоровья.

М. РОЗИН: И большинство людей находят в работе то, что я называю близкие смыслы. Очень мало людей думают о некоей миссией, о глобальной пользе своей деятельности. Обычно они находят смысл в том, что они хорошо подменили напарника, они не подвели своего начальника, они развили свой собственный навык. Это близкий смысл. Для большинства людей это является достаточным. А вот те люди, которые ищут более глобальные смыслы…

О. БЫЧКОВА: Они работают в частных компаниях, и они поднимаются по ступенькам.

М. РОЗИН: Не знаю, замечали ли вы, как много сейчас людей в Москве, именно в Москве, работают в больших корпорациях и мечтают: я хочу вообще гостиничку открыть, я хочу ресторанчик… Они хотят резко перейти к деятельности, очень осмысленной и полезной.

Т. ЛЫСОВА: Потому что надоело выполнять поручения, гонять туда-сюда бумаги, не видя результата. Даже если результат есть, он увидится там, на верхнем уровне, откуда это поручение спустилось. Мне кажется, что, действительно, многим людям, может быть, даже определенного возраста, уже хочется видеть результат. Но тут скорее психологическое разделение на людей, настроенных на процесс, людей, настроенных на результат.

М. РОЗИН: Я бы тут уточнил.

Т. ЛЫСОВА: Нет такого?

М. РОЗИН: Есть такое. Но то, что я говорю, это люди, они могут быть настроены на результат, но близкий результат, близкий смысл. Вот девушка пришла на работу, ей поручили презентацию, ее начальник должен выступать с этой презентацией. Она может быть супер настроена на результат и сделать эту презентацию. Это для нее вызов, она счастлива, что она не подвела начальника и он сумел выступить с этой презентацией.

Т. ЛЫСОВА: Неужели такое бывает?

М. РОЗИН: Сплошь и рядом. В ее внутреннем мире всё благополучно. Она работает для этого начальника, и она ему реально помогла. Она полностью в ощущении смысла своей деятельности, потому что ее смысл близкий, он связан с тем, что ей благодарен ей начальник. И он ей, предположим, действительно благодарен.

О. БЫЧКОВА: Она видит свою часть в этом общем деле.

М. РОЗИН: Она видит свою часть в том, что она не подвела начальника. Это смысл ее деятельности. Она на результат настроена. На процесс настроен человек, который делал бы делал и не доделал бы ее в срок. А вот из тех людей, которые осознают, я имею в виду работающих в больных организациях, осознают глобальную бессмысленность того, чем они занимаются, там уже есть разные кейсы.

Есть кейсы циничные, когда человек говорит – ну и ладно, я зато денежки зарабатываю, есть кейс некоторой маниловщины, что человек живет и всю жизнь мечтает, что когда-нибудь он уйдет, откроет гостиницу или уедет. Есть кейсы, их мало, таких честных людей, не только честных, не только осознающих, но и решительных, которые способны что-то поменять, открыть свой бизнес, уйти в совершенно другую сферу. Таких совсем мало – и осознающих, и способных что-то изменить в своей жизни в связи с этим.

О. БЫЧКОВА: А вот еще Таня спрашивает: «А у честного бизнеса и у обычного одна и та же ситуация?» — вот такое противопоставление.

М. РОЗИН: Не знаю, может, она под обычным имеет в виду держащиеся на коррупции, на откатах, на взятках. Вот эти болезни не так прямо связаны с уровнем честности самого бизнеса. Потому что может быть честный бизнес, который благодаря личности первого лица больной тем не менее. Может ли быть здоровым коррупционный бизнес? Глобально, я думаю, нет.

Т. ЛЫСОВА: У нас уже время подходит к концу. Я хочу хотя бы чуть-чуть затронуть тему одно из болезней, которую вы выделяете, связанной с тем, что начальник, или владелец, или хозяин является самодуром. Насколько это свойственно именно нашему бизнесу, который, в общем-то, молодой. И есть ли еще какие-нибудь поколенческие различия? Грубо говоря, начальников-самодуров больше в возрастной категории 50+, 40+ или, наоборот, их больше среди молодых? Как-то квалифицировать, что их порождает, откуда они берутся.

М. РОЗИН: Безусловно, этого больше в России, потому что западные компании имеют намного больше сдерживающих механизмов, как то регламенты и коллегиальные органы управления, которые не дают таким людям развернуться. Я знаю немало иностранцев, которые приехали сюда…

Т. ЛЫСОВА: И здесь стали самодурами наконец.

М. РОЗИН: Такими самодурами… Именно здесь они смогли это сделать.

О. БЫЧКОВА: Т.е. все-таки институты первичны в большей степени, чем социальная психология.

М. РОЗИН: Да, институты работают. А по возрастным вещам – я бы не сказал.

Т. ЛЫСОВА: Т.е. советское поколение не сильнее склонно?

М. РОЗИН: Нет. А молодые руководители или молодые предприниматели, в них зато куча энтузиазма. Самодурство – это что такое? Где ты принимаешь решения, часто очень резкие, на основе своего субъективного мнения, часто ошибочного.

О. БЫЧКОВА: Самоуверенность должна быть очень большая.

М. РОЗИН: Да, должна быть очень большая самоуверенность. Ты должен плохо слушать и слышать и, действительно, верить только в себя.

О. БЫЧКОВА: Спасибо большое. Марк Розин – президент компании «Экопси консалтинг». Мы говорили о том, чем болеют организации. Мы встретимся через неделю, но не ровно через неделю, а через неделю и один день, потому что на следующей неделе «Большой дозор» выходит в среду. До встречи.

Это интересно:

  • Модуль задать вопрос opencart модуль задать вопрос Рекомендуемые сообщения Для публикации сообщений создайте учётную запись или авторизуйтесь Вы должны быть пользователем, чтобы оставить комментарий Создать учетную запись Зарегистрируйте новую учётную запись […]
  • Какие документы нужны для регпалаты при покупке земельного участка ПОКУПКА ЗЕМЕЛЬНОГО УЧАСТКА.Риски, документы, процедура оформления Если ранее Вам не приходилось иметь дело со сделками по покупке земельных участков, то, для начала, Вам желательно узнать ответы на следующие вопросы: I. Какова […]
  • Код гостиничной деятельности Коды ОКВЭД для гостиниц, мотелей, хостелов Если Вы ищите Коды ОКВЭД для гостиниц, мотелей, хостелов, то мы предлагаем Вам воспользоваться уже готовым списком кодов. Основной код: Код ОКВЭД 55.11 - Деятельность гостиниц с […]
  • Страховка авто в лабинске Страховка ОСАГО, как считается стоимость ОСАГО в Лабинске? В отличие от многих других известных видов страхования жизни, здоровья и имущества граждан, договор о заключении которых строится на добровольной основе, страховка ОСАГО […]
  • Понятие система и источники налогового права Источники налогового права. Виды источников налогового права Категория «источники права» в науке обычно толкуется в двух взаимосвязанных аспектах. Во-первых, к ним относят объективные факторы, порождающие право как социальное […]
  • Как убрать личные данные в одноклассниках Одноклассники гид - форум Последние новости:Регистрация на Одноклассниках(закрыть) Как изменить настройки публичности в одноклассниках (скрыть возраст, группы и т.д.)? Оффлайн Администраторы 26 сообщений […]
  • Вычет 2-ндфл на двоих детей 2-НДФЛ в 2017 году: стандартные вычеты на ребенка При расчете налога на доходы физических лиц существует немало вычетов. Они бывают стандартные, имущественные социальные и иные. При заполнении формы 2-НДФЛ необходимо […]
  • Как составлять сметы по гэсн Ресурсная смета в ПК Гранд-смета составление строительных сметных расчетов и КС по элементным расценкам. ГЭСН смета составляется на базе: Элементных расценок на: - монтаж; - ремонт; - строительство; - реконструкцию; […]